長城汽車的出口是企業發展的必要階段，從出口到高度國際化的跨國車企，長城汽車才剛剛邁出了走向成功的第一步。

長城汽車“瘋”了？ 在1月17日長城汽車宣布收購通用印度塔里岡工廠后的31天，長城汽車再次宣布收購通用泰國羅勇府制造工廠。

經過這一次收購，長城汽車便擁有了全球第11個全工藝制造基地。

如果這還不夠瘋狂，那么再加上2019年7月，長城汽車在俄羅斯的圖拉工廠剛剛投產，不到1年時間內，在三個不同的地區，國家建立3個全工藝制造基地，在中國，乃至整個全球汽車行業中找不到第二個。

長城汽車瘋了嗎？對于所有自主品牌乃至中國汽車行業來說，出口一直都是“加分題”，不是必做題。

從中國汽車產銷規模就可以看出，2019年中國汽車銷量達到2576.9萬輛，而出口僅僅只有102.4萬輛，而如此出口占比不到國內銷量的3.97%。

僅僅這三個全工藝工廠和市場投資就需要長城汽車近15億美元的資金，要知道，長城汽車2019年前三季度凈利潤僅僅只有29.17億元。

長城汽車為何要花如此精力去做一道不是必答的“加分題”？ 長城汽車一定走出中國嗎？ 在解釋長城汽車必須要出口這個問題之前，我們必須要了解什么是國際化，什么是出口？ 加拿大經濟學家，跨國公司理論之父斯蒂芬·海默在壟斷優勢論中曾指出：對外直接投資的前提是不完全競爭，跨國公司各自的壟斷優勢是其進行對外直接投資的必要條件。

不完全競爭的特點是市場中存在著一定程度的壟斷，某些個別經濟人對商品的市場價格具有一定程度的影響力。

按照競爭的強弱程度，不完全競爭市場分為壟斷競爭、寡頭壟斷、完全壟斷市場。

對于長城汽車來說，其正是具有這樣的“壟斷優勢”，哈弗H6連續79個月成為中國銷量第一的SUV車型，這樣已經形成了一定的不完全競爭。

哈弗H6已經有能力去調控整個自主SUV市場的價格，如果哈弗H6的價格更高或者更低，都將改變整個中國自主SUV市場的格局，這就是長城汽車的優勢。

在這一基礎理論之下，鄧寧教授提出國際生產折衷理論。

他在壟斷優勢理論和內部化理論的基礎上加以系統的歸納，形成了國際折衷理論。

他認為只有當企業在具有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢時才會進行對外直接投資。

這一理論也被稱為三優勢范式。

所有權優勢是指企業擁有或能夠得到別國企業無法或難以取得的資產、規模和市場等方面的優勢，包括產品、專利、專有技術、商標、銷售技巧、產品的研發能力等諸多因素。

內部化優勢是指企業為了避免市場不完全帶來的影響而將其擁有的優勢保留在企業內部。

外部市場的不完全會使得企業的所有權優勢喪失。

因而企業若想將所有權優勢發揮最大效用，則必須自己采取海外直接投資的形式，自己合理配置資源。

區位優勢是指企業在國外的投資環境較母國有利。

即企業在對外投資時，注重由于投資地區不同所帶來的優勢。

對于長城汽車來說，所有權優勢來自于中國第一SUV制造商的自信和超過500萬銷量的積累，20年的發展讓長城汽車在資源、規模和市場上積累了巨大的優勢，無論是發動機、變速箱、底盤、車聯網專利還是商標品牌價值都是長城汽車最大的優勢。

而從內部優勢上來看，中國自主SUV市場的競爭越來越激烈，2019年15.1%的下滑似乎警告著長城汽車雖然現在依舊保持強大的控制力，但是未來長城汽車的領導地位還能夠有多么強大，誰也沒有答案。

長城汽車董事長魏建軍曾對媒體表示經濟環境持續向好，“一帶一路”更加開放：“我們”走出去“首先要看的是政治環境，假如說政治環境得不到保障，那么經濟環境也就無法提及。

現在在基礎設施領域有許多做基礎設施的央企甚至民營企業參與，在國外打造工業園區，為制造業提供了更好的平臺。

其次，對沿”一帶一路“的國家的政策法規、政治政策、市場和消費習慣等方面研究，也給我們提供了很多可以借鑒的價值。

”這也很好解釋了長城汽車在內的區位優勢。

我們剛剛提及的鄧寧國際折衷理論認為，以上三種優勢的不同組合，決定了企業在許可貿易、出口產品和對外直接投資的選擇。

如只具備所有權優勢，企業則會選擇許可貿易的形式、具備所有權和內部化優勢則會選擇出口貿易。

如三者均具備，則會選擇直接投資的方式。

這也恰好解釋了長城汽車為何如此激進想要大幅度拓展海外市場，并且建廠的最好詮釋。

對于長城汽車來說出口不是可做可不做的“加分題”，而是攸關生死的必答題。

如果想要一直保持長城汽車的強大優勢，出口就是唯一解決的答案。

長城汽車出口3.0時代 長城汽車出口已經有了21年的歷史，只不過那時出口還僅僅只是為了賣車。

1998年，由于當時國內除了長城以外并沒有多少汽車公司在做皮卡，當時幾大央企例如中鐵、中建等對外承包工程企業的需要，第一次帶了20輛皮卡，將長城汽車帶出了國門，走向中東國家伊拉克，所以長城汽車第一次出口是被動的。

而在伊拉克當地的消費者當時沒有很多的車型選擇，當地的汽車品牌質量極低，而相比昂貴的豐田皮卡，長城汽車的皮卡質量相對可靠，具有極高的性價比，得到了當地消費者一致的好評，在海外積累了第一次品牌的口碑。

所以，第一筆真正意義上的出口訂單是面向伊拉克的50輛皮卡。

從1998年到2003年，長城汽車對外出口方面一直處于無序狀態，被動接收訂單，因為在那個連車都很少的年代，由于國人的車輛使用習慣和法規限制，皮卡車型在中國很邊緣化，即使是在現在也是這樣。

所以長城對外出口方面，是對方需要什么車型就出口什么車型，而這些訂單主要來自有口碑的中東國家，出口沒有整體的規劃。

但是到了2003年之后，長城汽車開始嘗試“加法”規劃，進行主動有計劃地出口，參加廣交會，專門針對出口進行了規劃，期望借助這個平臺尋找廣泛的客戶，從承包公司開始慢慢拓展訂單，那年訂單出口從中東到非洲等國，甚至在利比亞，長城一年出口了1014輛。

正在長城出口風生水起的時候，2005年開始，受到國際政策的變化，有些國家意識到中國出口增長很快，而且由于中國產品性價比極高，出于對本國自身產業的保護，多個國家對于中國車的出口設置了門檻。

長城汽車意識到單純的整車出口，已經不利于市場的拓展和提高產品競爭力。

從2005年開始，長城深化“加法”戰略，港股上市，在獲得了國際化資本支持的情況下，開始拓展產品線，擴大出口市場范圍，增加出口客戶。

除了出口以外，在國外建設工廠，進行KD組裝，在俄羅斯與伊利托公司在海外建設了第一家KD工廠，從2006年開始投產，幾年來在伊朗、塞內加爾、厄瓜多爾、馬來西亞，建立了10幾家組裝廠。

在2012年，長城出口整車銷量達到9.5萬輛，較2011年增長20.45%。

2004-2010年長城汽車出口量最大的始終是皮卡，其次為SUV。

皮卡出口量在2005年及以前曾占長城總的出口量的80%以上，之后2007、2008和2010年皮卡出口占比降至50%上下。

2009年因長城SUV出口量驟減84.2%，而其皮卡出口量僅降4.8%，該年皮卡出口占到長城總出口量的81.6%。

這是長城汽車出口1.0時代。

從2010年開始雖然長城對外出口增長，但是從銷量上來看，其實并不是成功的10年。

2013年長城汽車出口達到9萬6千輛，而在剛剛過去的2019年，長城汽車卻僅僅出口6.5萬輛。

從數據和經濟的角度來看，這10年長城汽車的出口處于停滯乃至是失敗的。

長城汽車其實也認識到了自身出口方面的各種問題，雖然暢銷60多個國家，經銷商超過600家，但是總銷量在2017年最低僅僅只有1.7萬輛，很多市場年銷僅僅不到百輛。

原因也很簡單，過多的加法讓長城汽車沒有精力去對每一個市場進行區別對待，但每一個市場都需要不同的產品以及持續性的發力。

之前在出口時，長城對于不同地區的產品沒有針對性地進行優化，無法滿足當地市場要求。

比如俄羅斯經常下雪，當地消費者會利用撒鹽的方式掃雪，這對于汽車的防腐性提出了很高的要求；而在澳大利亞，常年的高溫、沙地等環境以及長途駕駛等駕駛習慣的要求下，對于汽車的耐用性又有很高的要求。

所以，從2013年，我們就能夠發展長城汽車開始對外出口開始逐步進行“減法”規劃，有所為、有所不為。

從哪款車型能賣更多，轉變為哪些車型不能賣，哪里市場不能出口，就不出口。

從“加法”轉變為“減法”，目的是要提高產品的質量，而且長城汽車認為品牌的打造是一個長遠的過程，即使丟掉一定的市場，也要打造好產品質量的基礎。

在近10年之間，長城汽車開始在技術上進行加法，在市場上進行減法。

這是長城汽車出口2.0時代。

當我們看到哈弗F7在克林姆林宮上被兩國領導人簽字時，長城汽車出口的3.0時代就已經到來。

針對每一個市場進行特別的改裝，雖然能夠適應市場，但卻會大大提升成本以及供貨周期，對于每一個供應商來說這都是一個災難，而長城汽車選擇從源頭開始進行全球車型的布局。

哈弗F7在開發初期就決定要成為一款面向全球的車型，在項目開發初期，依托全球8大研發中心，及圍繞俄羅斯、澳大利亞、南非三大主力市場形成的超過400家的海外銷售網絡，為哈弗F7的全球消費者調研提供充分的樣本數據。

在人體工程學上，哈弗F7不僅考慮到了中國消費者，更考慮到了俄羅斯，以及印度等不同國家的消費者，從根源上全球化的設計使得哈弗F7更加適合在全球制造生產。

但是這僅僅就夠了嗎？波特的價值鏈模型認為，企業的國際化分為四個階段： 首先是企業市場銷售和采購行為的國際化， 其次是生產和制造的國際化， 繼而是人力資源和組織管理技術的國際化， 最終實現企業所有價值鏈活動的全球化。

目前包括長城汽車在內大多數自主品牌汽車企業技術出口以 KD 出口為主要出口方式，伴隨轉移和輸出的研發技術大多只停留在簡單的制造、組裝等低端層次，處于國際化進程的初級階段。

尋求一種通過企業各個方面包括企業組織、人力資源、市場供需以及運營方式的低成本、高價值出口模式，對企業的內外部資源加以合理高效地利用極其必要，為提升自主品牌汽車的國際競爭力，特別提出中國自主品牌汽車技術出口貿易新模式——“全價值鏈”模式，而這正是長城汽車現在正在，也是迫切需要做到的事情。

美系車的落寞，中國自主品牌的機會 時間就像海綿里的水，擠擠總會有的，那么對于全球汽車市場來說，銷量并不會平白無故增長，在競爭激烈的當下，每一份增量都必須要踏著前人的“尸體”，對于長城汽車來說美系車在全球市場的沒落就是長城汽車崛起的機會。

這次長城汽車收購的泰國羅勇府工廠作為區域制造中心，自2000年投產以來已生產了近140萬輛汽車，產品面向泰國國內和出口市場。

通用汽車國際業務高級副總裁朱利安說道：“羅勇府制造工廠為泰國國內和出口市場生產世界級的皮卡和SUV，但是我們在對泰國業務的所有可能選擇進行詳細分析之后，公司做出了停止在泰國生產和銷售業務的艱難決定。

” (2019年泰國汽車市場銷量表) “我們決定停止在羅勇府工廠的生產是基于通用汽車的全球戰略和優化我們在世界各地的制造工廠。

在這種情況下，將羅勇府工廠出售給長城汽車是該基地未來發展的最佳選擇，該交易也將對供應商及相關經濟活動產生利好。

通用汽車將為受影響的員工提供離職和過渡支持，并為合作伙伴提供有序的過渡協助。

” 通用不是個例，美系車在全球市場逆向全球化的趨勢從幾年前就已經呈現，最大的原因來自于美國政策的變化。

美國制造力的回收讓通用、福特等跨國企業失去了區位優勢，在股東面前，利潤最大化的最快最好方式就是售賣。

長城汽車的機會不僅來自于美系車的衰退，更來自于中國自主品牌的強大。

俄羅斯、印度、泰國，直接投資建廠是外部環境給長城汽車出口的最大助力，也是長城汽車能夠完成全價值鏈模式的關鍵。

四大工藝齊全的工廠意味著長城汽車能夠完全復制在國內的技術和制造的領先優勢，能夠在國外低成本的情況下也可以生產出高附加值的產品。

而通用汽車的退出以及通用泰國子公司的全部轉讓更是讓長城汽車出口向人力資源和組織架構國際化更進了一步。

距離成為“豐田”還有多遠？ 當我們談論全球最成功的的跨國汽車企業，豐田一定會是最先被提起的一家。

全球銷量和利潤雙雙領先，讓豐田成為了很多車企的榜樣。

但是時光回到上世紀50年代，豐田汽車剛剛研發出了第一款真正國產的車型，在國內的暢銷也讓豐田想要遇見更加廣闊的世界。

雖然內部很多人員都不想讓豐田汽車出口，但是全球市場的誘惑像鉆石一般吸引著每一個努力的人。

1958年(昭和33年)，豐田首次嘗試將轎車出口美國。

然而，問世才不過3年的早期皇冠轎車因不適應美國那種在日本難以想象的長距離高速行駛的走行條件，沒過多久就被淘汰出了美國市場。

從那次進軍美國受挫到研制出適合美國道路條件的新一代豐田日冕轎車，重新打入美國市場，其中竟整整耗費了豐田6年的時間！ 1966年(昭和41年)上市的花冠轎車作為家用轎車深受廣大消費者青睞，從而掀起了一場大眾汽車熱。

后來于1968年(昭和43年)出口北美又博得一片贊譽，帶動了銷售量直線上升。

但是最終讓日系車真正成功的則是全球爆發的石油危機，讓日系車不僅僅在美國，更是在歐洲市場銷量爆發，真正成為市場不可或缺的品牌。

從微觀角度來看豐田在最初進入美國市場時，實力還無法與美國企業抗衡，因此日本車選擇了競爭相對較少的小型車市場，避免了與美國企業的正面碰撞，并獲得成功，而對于時代趨勢的提前預判對技術產品的定位更是豐田奠定成功的關鍵。

而從宏觀角度來看，豐田的全球化可以分為三個階段。

1955年到1985年，出口方式進入美國市場和歐洲市場， 1985年內~2000年，以對外投資的方式進入美國市場，海外建廠方式進入歐洲市場， 2000年~至今以全球為中心資源配置階段。

現在，為了更有利于全球戰略的實行，豐田逐漸改變了原來單個海外市場或者按區域運作的局面，開始在全球配置資源。

通過全球的生產和銷售網絡，豐田把全球的經營將活動緊密的結合在一起，日本本體負責高價值的技術研發，美國生產高質量的車型，中國以及東南亞更多的研發廉價車型，三者之間相互不足促進，豐田的全球化已經進入到了更高的級別。

對于長城汽車來看，競爭不同以往，現在的汽車競爭異常激烈，突破技術的瓶頸也愈發困難。

從微觀角度來說，長城汽車錯位競爭已經成功，切入價格相對更低的市場以及競爭沒有那么激烈的皮卡市場，長城汽車相比其他自主品牌已經能夠獲得足夠的先機。

而從宏觀層面來看，長城汽車僅僅邁開了出口的第一步。

從產業鏈微笑曲線來看，這條形似微笑嘴型的曲線，兩端朝上，產業鏈的附加值更多體現在兩端的設計和營銷，而處在中間環節的制造附加值最低。

目前長城汽車以CKD模式在海外經營的價值增量并不處于微笑曲線的最上端。

無論從人力資源和組織管理技術的國際化，到最終實現類似豐田的所有價值鏈活動的全球化，長城汽車未來的路還有很遠。

不過好在長城控股集團的零部件企業不斷發力，旗下零部件企業，蜂巢易創、蜂巢能源、未勢能源、上燃動力、諾博汽車和精工底盤正在和長城汽車一同進行國際化，大企業帶動小企業同時國際化，這正是日系車能夠崛起的又一因素。

縱觀全局，長城汽車已經具備了出口的能力和實力，無論是產品、零部件還是資金、信念，長城汽車用20年的時間摸索了出了一條適合其出口的道路。

距離豐田，我們還很遙遠，但是已經決定方向，并且開始全球布局的長城汽車已經找到了通向成功的道路，雖然前路荊棘，但是豐田從生產第一輛車到全球知名花了近80年的時間，長城汽車還有足夠的時間去試錯去努力。

所以長城汽車距離豐田這樣的全球車企，還很遙遠，但是距離一個更加成功的長城汽車已經指日可待。

（文章來源：每日汽車） (責任編輯：DF052)。