“一罐惠氏啟賦3段奶粉，900克，零售價是320元。

你猜一下，我們飛鶴的同檔3段奶粉，定價是多少？”站在一排花花綠綠的奶粉柜臺前，冷友斌左手一罐惠氏，右手一罐飛鶴，考了我一下。

冷友斌是飛鶴乳業的董事長，比我小一歲。

大學讀的就是乳品生產專業，畢業后分回家鄉齊齊哈爾的農場乳品廠，一干就是30年。

我腦海里，突然回閃出二十多年前的一個非常相似的場景。

上世紀90年代末，我去四川綿陽的長虹彩電廠調研，董事長倪潤峰接待我。

當時，長虹是中國彩電第一品牌，倪潤峰以“價格屠夫”名震天下。

站在兩臺彩電面前，一臺是長虹，一臺是日資品牌，他以十分堅定的口吻對我說：“在同樣的技術參數前提下，長虹彩電的售價必須比日本產品低30%。

30%，是我們的生死線。

” 倪潤峰的“30%生死線”，一直是中國品牌與國際品牌競爭的不二法門。

為了守住這條生死線，中國公司必須在成本上下足功夫，同時迅速形成規模上的優勢。

于是便有了一道舉世皆知的競爭公式：中國制造=成本優勢+規模優勢。

冷友斌所在的奶粉行業，曾經遭遇過一場驚天大地震。

2008年9月，《東方早報》曝光三鹿集團的三聚氰胺事件，引爆了奶粉行業的信任危機。

在之后的很長時間里，進口奶粉代購成為海淘的第一門類，香港甚至出臺過一個法案，內地游客若攜帶超過規定的奶粉，將面臨被罰款和監禁的處罰。

國際奶粉品牌，足足吃了10年的“危機紅利”。

在當年國家質檢部門的國產奶粉不合格名單上，飛鶴是僅有的未上榜企業之一。

冷友斌沒有走“農戶+工廠”的擴張模式，而是一直堅持自建牧場，因而保證了品控，“僥幸”躲過2008年的那場行業大災難。

三聚氰胺事件后，中國乳制品行業大洗牌，國家對奶粉的質量監管從食品級上升到藥品級，飛鶴提出了“更適合中國寶寶體質”的定位，在質量上下足功夫。

2018年，飛鶴奶粉營收突破100億元，超越大部分國內同行和外資品牌，在中國市場銷量數一數二。

在飛鶴公司有一堵照片墻，上面有數百張寶寶的照片，其中有一張是冷友斌的小女兒。

公司里所有員工，都自發形成了給自家孩子喝飛鶴奶粉的習慣。

現在，輪到冷友斌為我解答謎底了。

在他右手的那罐奶粉，是飛鶴星飛帆3段奶粉，700克，市場零售價308元。

我快速換算了一下，惠氏奶粉每克0.36元，而飛鶴奶粉每克0.44元。

今天的冷友斌，不再是當年的倪潤峰，他不是一個“價格屠夫”。

那道橫亙在國貨面前的“30%生死線”，赫然消失了。

冷友斌是中國企業家的“異類”嗎？飛鶴與惠氏的價格比照，是一個罕見的案例嗎？答案是否定的！今年一季度，我走訪數家中國消費品公司，居然一再地發現了類似的事實。

我去廣州的立白集團調研。

這是一家創辦于1994年的公司，創始人陳凱旋、陳凱臣兩弟兄早年做貿易生意，因為看好日化行業，弟兄倆從普寧來到廣州創辦了立白。

在立白，我參觀了國家級的研發和檢測實驗室，據介紹，它的發明專利比國內同行第二名到第五名的總和還多。

眾所周知，自1946年寶潔發明了合成洗衣粉后，這家美國公司的汰漬品牌一直雄霸中國市場。

而立白經過25年的發展，將洗滌劑銷量做到了中國第一，世界第四。

今天，在超市的日化產品區，我們看到了和飛鶴同樣的情況：汰漬全效360度洗衣液，3公斤裝，零售價36.8元；立白全效馨香洗衣液，3公斤裝，零售價42.9元。

我去泉州的安踏集團調研。

它創業于上世紀90年代初，丁世忠從小鞋販起步，數十年專注于運動鞋制造，近年來更是成為中國奧運的最大贊助商。

安踏的市場占有率不但超過了曾經的老大李寧，更是逼近耐克和阿迪達斯。

在全品類運動鞋上，安踏的定價與前兩家還有一定的落差，不過，一些高檔聯名款已經處在相同的價格線上。

不久前，安踏發布一款與漫威聯名的男子籃球鞋，市場零售價898元。

同比，耐克AIR FORCE男子籃球鞋的零售價為829元，阿迪達斯CRAZY TEAM 2星男子籃球鞋的零售價為699元。

我去煙臺的張裕集團調研。

它是一個百年國貨品牌，國內最大的葡萄酒生產企業。

董事長周洪江向我介紹，近年來，張裕拓進高端市場，專注打造酒莊級的白蘭地XO。

我同樣比照了它與國際品牌的價格：軒尼詩XO法國進口干邑白蘭地，700ML，市場價1585元；馬爹利XO干邑白蘭地，700ML，市場價2100元；張裕可雅桶藏15年XO白蘭地，650ML，市場價2588元。

這一次次的價格比照，所得出的結果讓我這位多年行走在實業界的觀察者也頗有點意外。

很顯然，這一切的發生都是近幾年的事情。

陳氏兄弟、丁世忠、周洪江，無一例外，都不再是曾經的“價格屠夫”。

放眼當今中國的消費品市場，“30%生死線”的消失，恐怕是近年來最令人欣喜的新國貨現象。

在空調、冰箱、手機、家居、定制女裝、啤酒等行業，都可以列舉出很多國貨品牌，它們不僅在規模上實現了市場占有率第一，同時更是在零售價格上不讓國際品牌。

這當然不僅僅是一種定價策略的改變，更是基于三個要素級的突變。

其一是品質和核心技術能力的提升。

無論是飛鶴還是立白或安踏，都在很長時間里專注于中國消費者的研究，從體質到消費習性，并因此掌握了諸多核心專利技術； 其二是生產線的創新與投入。

所有在價格上形成競爭對抗力的公司，都是該行業里生產線設備投入最大和最堅決的企業，當今中國很多公司的車間、生產線和機器人運用，都可以躋身全球最先進行列。

其三是消費者認知的迭代。

以80后、90后為代表的中國主流消費者不再是“價格敏感體質”，他們更加理性，愿意為好的品質和服務買單，本土審美蘇醒，崇洋意識日漸淡薄。

如果用一個新公式來替代“中國制造=成本優勢+規模優勢”，那么，它應該是——新國貨 =(品質+核心技術)× 圈層消費。

去一家又一家的公司調研，行走在一個又一個的實驗室和生產車間，我常常會心旌蕩漾。

新的時代的確開始了。

我們看見了拐點的出現，我們為新國貨鼓掌。

（文章來源：中國商人） (責任編輯：DF376)。