許多年后，當(dāng)丁世忠愿意出版自己的個(gè)人回憶錄，他一定不會(huì)忘記在文中講述發(fā)生在1987年的故事。

那是安踏誕生的源頭，也是從晉江走向世界的起點(diǎn)。

在英國品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Brand Finance近日發(fā)布的“2019全球最有價(jià)值TOP50服飾品牌”榜單中，安踏以38.7億美元的品牌價(jià)值，位列這一榜單的第21位。

但排在它前面的競品企業(yè)，其實(shí)只剩下耐克、阿迪達(dá)斯兩家。

與這一榜單遙相呼應(yīng)的，是安踏于2月26日發(fā)布的2018年報(bào)，截止2018年12月31日，安踏集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收益241億元人民幣，同比增長44.4%；毛利126.87億元，同比增長54%；經(jīng)營溢利57億元，同比增長42.9%。

這份被稱為“史上最強(qiáng)”的安踏年報(bào)，它的源頭，只是80元的差價(jià)給17歲的丁世忠?guī)淼牟还礁惺堋?1 1987年，躊躇滿志的黃光裕在北京創(chuàng)立了“國美電器”。

剛學(xué)會(huì)做貿(mào)易的柳傳志被一家私人進(jìn)出口公司騙走了300萬。

未來的“中國飲料大王”宗慶后還在杭州蹬三輪賣冰棍。

商業(yè)傳奇褚時(shí)健，在這一年將玉溪卷煙廠打造成為中國的行業(yè)第一。

1987年，丁世忠只有17歲，距離他成為市值千億的安踏體育董事局主席，還有30年的漫漫長路。

但1987是一個(gè)起點(diǎn)，不論對于黃光裕們來說，還是對于丁世忠來說，每個(gè)人的命運(yùn)，都在那一年，被暗暗標(biāo)定。

依然是1987年，比丁世忠大11歲的同鄉(xiāng)丁明亮花了4萬元引進(jìn)了全晉江市最先進(jìn)的一套制鞋設(shè)備，并正式將自己的鞋廠取名為“德爾惠”。

但丁世忠覺得比擁有品牌更重要的是打開市場。

所以，他決定北上，到北京去推銷從父親鞋廠生產(chǎn)出來的晉江鞋。

1萬元活動(dòng)經(jīng)費(fèi)和600雙精挑細(xì)選出來的旅游鞋，是父親丁和木給小兒子準(zhǔn)備的打拼資本，“不行就回來”這樣的叮囑，自然也少不了說幾句。

丁世忠沒準(zhǔn)備回去，至少，沒準(zhǔn)備因?yàn)椤安恍小辈呕厝ァ?/p>

但剛開始的時(shí)候是真不行。

不論17歲的丁世忠怎樣在偌大的北京城見人就問：“要不要鞋子”，搭理他的人卻一個(gè)都沒有。

年輕和陌生，是丁世忠不被信任的理由。

直到一個(gè)月后，丁世忠和一家商場的人混了個(gè)臉熟后，情況才有所改變。

對方說，那你就試試吧。

丁世忠抓住機(jī)會(huì)，第一天就賣掉了100雙鞋。

即便如此，丁世忠依然無法改變北京各個(gè)商場拒絕他和他的貨的局面，因?yàn)楸藭r(shí)，北京各個(gè)商場，都選擇從大康鞋城進(jìn)貨。

意識(shí)到問題所在后，丁世忠改變了策略，立刻到那里租了柜臺(tái)，開始了批發(fā)晉江鞋的生意。

4年后，他帶著北京賺的20萬，折返老家晉江陳埭鎮(zhèn)。

2 1991年，丁世忠想明白了一個(gè)道理。

如果想把自家的晉江鞋賣出更好的價(jià)格，就必須有自己的品牌。

這個(gè)道理的悟出，來自于丁世忠在北京各商場里轉(zhuǎn)悠時(shí)的一個(gè)發(fā)現(xiàn)：同是出自晉江的鞋，如果貼上青島雙星、上海火炬這樣的商標(biāo)，一雙鞋的單價(jià)能賣到100元，而沒貼商標(biāo)的鞋，只能賣20元。

丁世忠人生第一次意識(shí)到了品牌巨大的商業(yè)價(jià)值，也成了安踏品牌誕生的源頭。

折返晉江后，丁世忠很快和父親、大哥創(chuàng)辦了安踏。

在當(dāng)時(shí)，陳埭鎮(zhèn)有大大小小上千家制鞋廠，初生的安踏，完全看不出日后成為中國第一運(yùn)動(dòng)品牌的氣質(zhì)——在那個(gè)接外貿(mào)訂單接到手軟的時(shí)代，每家制鞋廠都活得很滋潤。

或者，也不能說一點(diǎn)區(qū)別沒有。

被任命為銷售副總的丁世忠還是為安踏制定了一條和陳埭鎮(zhèn)絕大多數(shù)制鞋廠，有所區(qū)別的發(fā)展戰(zhàn)略：外貿(mào)訂單也接，但要把主要彈藥用于安踏自身品牌建設(shè)。

這是4年北京闖蕩，丁世忠積累下的經(jīng)驗(yàn)，也是安踏日后從上千家制鞋廠脫穎而出的重要砝碼。

從1991年到1996年，丁世忠將主要精力用在了在全國建立分銷渠道的工作上。

同行笑他傻，把錢花在了不該花的地方，但1997年亞洲金融危機(jī)過后，那些笑話丁世忠的人才發(fā)現(xiàn)，原來一直裸泳的是自己。

外貿(mào)訂單驟減，摧毀了陳埭鎮(zhèn)半數(shù)以上的制鞋廠，而安踏在丁世忠建議下，在國內(nèi)開設(shè)了2000余家專營店，成為安然度過這次金融海嘯的基石。

那一年，安踏營收突破500萬，比1996年多了400萬；一年后，再創(chuàng)奇跡，營收首次突破1000萬。

1999年，丁世忠又有驚人之舉，他力排眾議，花費(fèi)80萬元請孔令輝代言，豪擲300萬元在央視為安踏做廣告，不僅成為后來陳埭鎮(zhèn)其他制鞋廠效仿的建設(shè)品牌路徑，同時(shí)也成為日后每篇書寫安踏歷史的必須段落。

不過鮮有人提及的是，丁世忠之所以能成為陳埭鎮(zhèn)第一個(gè)這么做的人，是因?yàn)樗葎e人更明白請代言人的真正意義。

安踏請了孔令輝；德爾惠請了吳奇隆；喜得龍搶走了蔡振華；金克萊挖到了張怡寧；貴人鳥招來了劉德華……轟轟烈烈的明星代言大戲過后，2000年，安踏以全年3億銷售額的業(yè)績，橫掃全國。

3 2004年，李寧上市。

這座一直橫亙在全體晉江系鞋廠前面的大山，又一次拉大了它和晉江鞋企的落差。

丁世忠看不明白李寧的做法，在他的意識(shí)里，只有缺錢的企業(yè)才需要上市。

安踏缺錢嗎？當(dāng)然不。

安踏缺的是讓品牌知名度進(jìn)一步提升，以便將安踏的主戰(zhàn)場從三、四線城市向一、二線城市進(jìn)發(fā)。

所以，當(dāng)被丁世忠從恒安集團(tuán)挖來的財(cái)務(wù)顧問倪忠森鼓動(dòng)前者，安踏也應(yīng)該謀求上市時(shí)，丁世忠一口回絕了倪忠森，轉(zhuǎn)身，他為安踏貼上了CBA贊助商的標(biāo)簽——他想復(fù)制耐克的成名之路。

可惜，他非但沒等到中國版的邁克爾·喬丹，安踏還遭遇了CBA球員的集體抵制，這讓丁世忠氣得幾宿沒睡，也讓他意識(shí)到安踏在科技水平層面與世界知名品牌的真正差距。

此后，丁世忠一面繼續(xù)為建立安踏品牌形象做籌備，一面發(fā)狠加大科研投入，于是才有了后來安踏的418項(xiàng)專利。

為晉江鞋企率先飲下上市頭啖湯的是2000年成立的鴻星爾克。

2005年，鴻星爾克出人意料地在新加坡上市，這讓丁世忠猛然發(fā)覺了上市真正的價(jià)值所在：告別家族企業(yè)模式，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，安踏成為真正意義上的國際品牌。

但沒想到的是，他的想法在安踏家族高管會(huì)上遭到了一致聲討，無奈之下，他撂下狠話：“誰阻礙上市，誰下臺(tái)。

” 2007年，安踏在港交所上市，市值突破200億港元，躍身全球五大體育品牌陣營。

但上市并不能改變安踏長期以來在消費(fèi)者心目中形成的中、低端品牌印象。

這是安踏走“農(nóng)村包圍城市”路線注定要付出的代價(jià)。

2009年，安踏以6億港元價(jià)格從百麗國際手中收購了FILA的使用權(quán)和專營權(quán)，這是繼2007年代理阿迪達(dá)斯、Reebok、Kappa策略失敗后，丁世忠為安踏品牌形象提升做的第4次嘗試。

2007年，阿迪達(dá)斯先是與安踏達(dá)成了品牌代理協(xié)議，之后又將安踏的代理權(quán)收回；而Reebok和Kappa在當(dāng)年非但沒為安踏帶來一分錢收益，反而虧損550萬。

這讓安踏收購FILA的前景看起來有些黯淡，更不用說，一場巨大的行業(yè)危機(jī)，正在悄悄襲來。

4 2008年，北京奧運(yùn)會(huì)，猶如一針興奮劑，注入了中國市場的所有體育用品企業(yè)。

從世界品牌陣營中傳統(tǒng)強(qiáng)手耐克、阿迪達(dá)斯，到國內(nèi)體育用品的大哥李寧，無不在奧運(yùn)會(huì)后迎來了高速增長期。

2010年，李寧超越阿迪達(dá)斯，坐穩(wěn)中國市場第二運(yùn)動(dòng)品牌的壯舉，更是讓以安踏為首的晉江鞋企熱血沸騰。

“2011年，安踏專賣店要突破10000家，營收要突破100億。

”丁世忠為安踏在全國擴(kuò)張踩下了油門。

一年后，中國市場所有運(yùn)動(dòng)品牌，集體跌入他們親手挖好的陷阱。

瘋狂開啟的流水線，讓所有制鞋企業(yè)在2012年都面臨高庫存危機(jī)。

外界預(yù)估，堆積在各個(gè)廠家倉庫中的貨值總量高達(dá)1000億。

覆巢之下，安踏亦未能幸免。

2012年，安踏存貨較2011年增長11.17%，達(dá)到6.87億元，營收同比下降14.4%至76.23億元，凈利潤同比下降21.5%至13.59億元，這是安踏上市5年來，首次出現(xiàn)業(yè)績下滑。

李寧比安踏更慘。

2012年，李寧虧損高達(dá)18億。

丁世忠沒有想到，安踏會(huì)以這樣一種方式，首次超越李寧，坐上國內(nèi)體育用品行業(yè)頭把交椅。

但更讓他揪心的是，如果不迅速從泥潭中走出，下一個(gè)李寧就是安踏。

丁世忠制定了走出困境的策略：精簡分銷渠道，全國關(guān)店1000余家；在全國經(jīng)銷商中推動(dòng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)收集，實(shí)現(xiàn)單店訂貨；控制折扣幅度，避免品牌形象受損。

兩年后，安踏率先擺脫庫存壓力，業(yè)績重新走上正軌。

2015年，安踏全年?duì)I收111.26億，成為中國第一家跨入百億俱樂部的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。

5 “我們在國內(nèi)已經(jīng)沒有競爭對手，”2018年，安踏市值首次突破1000億時(shí)，丁世忠接受媒體采訪說下了這樣的話，“我們的對手，是耐克和阿迪達(dá)斯。

” 面對長久以來橫亙在中國體育品牌面前這兩座高山，丁世忠內(nèi)心十分清楚，依靠安踏自身力量，短期內(nèi)很難完成對它們的跨越。

安踏要做的是學(xué)習(xí)耐克和阿迪達(dá)斯的成長之路，最終趕上和超越它們。

那條路叫并購。

自1988年收購Cole Haan開始，耐克在其后陸續(xù)又收購了Canstar Sports、Converse、Official Starter、Umbro等多家企業(yè)。

在阿迪達(dá)斯的收購名單中，亦不乏Taylor Made、Reebok這樣的行業(yè)大品牌。

安踏在2009年收購的FILA，在2014年實(shí)現(xiàn)盈利，這為丁世忠開啟大規(guī)模海外收購吃下了一顆定心丸。

安踏在2009年收購FILA 2015年，丁世忠買入Sprandi；2016年，Descente；2017年，Kolon；一連串跨國收購，讓安踏在構(gòu)建自主品牌的同時(shí)，也有條不紊地行進(jìn)在對未來國際市場收割的布局上。

2018年，安踏聯(lián)合多家投資財(cái)團(tuán)，發(fā)起了對Amer Sports高達(dá)46億歐元的收購，丁世忠的戰(zhàn)略意圖再次被放在鎂光燈下解讀。

“我們追求江湖地位，現(xiàn)在，江湖已是全世界。

”面對外界的猜測，丁世忠毫不掩飾內(nèi)心對安踏成為國際巨頭的渴望。

截止2018年底，安踏擁有主品牌店鋪10057家；FILA1652家；Sprandi104家；Descente157家；Kolon181家。

這些仍在不斷被刷新的店鋪數(shù)據(jù)，是丁世忠實(shí)現(xiàn)安踏在全世界江湖地位的最佳佐證。

而在30年前，丁世忠的愿望還僅僅是把自家的旅游鞋，從20元，賣到100元。

（文章來源：品途商業(yè)評(píng)論） (責(zé)任編輯：DF376)。