大老板選接班人，其實考慮最核心的問題就一個：企業會不會死在接班人手里。

太遠的事情都是不可控的，這是最實際的追問。

這個看法其實也非常主觀的，但客觀講，這種重大決策在國內外任何組織里也很難脫離主觀判斷，更直白的一點說：“接班人”選擇就是由主觀背后多個客觀的要點交織而成的。

但這背后的信息量就很大，其一，這個接班人必須能延續和發展公司的戰略，帶給公司新的繁榮；其二，前任企業家往往會聯想到創業的崢嶸歲月，最擔心的就是接班人處理不好復雜局面，讓公司發生傾覆的風險；其三，幾乎所有企業家都希望公司未來的發展延續自己植入這個組織的基因，特別是繼承成功經驗，但科技類公司的老板更清楚的一點是——接班人必須有洞察未來趨勢的能力，不能因為盲目的跟隨自己在競爭中被淘汰。

這些都是難以言傳，但是非常真實的心理。

再說另外兩個真實的案例。

也是很有代表性，周掌柜親身經歷的小故事。

一個故事發生在意大利米蘭，2018年我們在意大利調研的時候，驚訝的發現在米蘭的一個服裝批發市場里，一條街80%已經被溫州人占領，這些溫州人大部分已經是第二代移民，通過意大利本地化工廠貼上“Madein Italy”(意大利制造)銷往全世界。

但我們更關注到一個細節，一家米蘭的小家族制衣公司幾十年屹立不倒，就在街區的中心。

帶著好奇我們了解到，面對競爭，這家小企業聚焦最需要專業化生產的大衣、夾克和西裝品類，用三代人的時間，通過靈活的營銷策略形成了一個小而美的品牌，爺爺爸爸孫子這樣傳承下來，至今依然極具競爭力。

目前的經營者魯尼(創始人孫子)告訴我們：“他們家族從小就培養下一代對行業的理解，先去大工廠打工，長大了繼承祖業”。

第二個小故事是我們調研德國博世集團的過程中，訪問了創始人老博世的舊居，旁邊就是博世基金會的辦公樓，我們問了很多關于企業傳承的故事，其中一位負責人說：“博世有一點很特別，就是很信任技術人才，目前的全球總裁就是理工科的博士，也正是他將公司引領到了AI時代最前沿的傳感器霸主，在全球各國的本地化高管基本也是理工科背景。

”在他們看來，企業傳承的根本是技術能力的延續。

這兩個案例一大一小，各有特色。

可見，前者比較關注的是專業能力的傳承，后者比較關注對未來技術趨勢的洞察，一前一后則反映出小生意和大生意的根本性區別。

回到中國，我們的企業傳承問題更具特色，也更加復雜。

目前從企業發展階段大體相當于100年前歐美資本主義發源的早期。

很多傳統行業的老企業家對事業擁有長期深入的感情，身邊也是一路拼殺過來的老伙計，往往面對中國社會復雜的人際關系和商業氛圍，對于如何讓企業基業長青，對于如何保證權力平穩的交接、財富延續一直有長期的擔憂和顧慮。

這種焦灼感是很容易理解的，一方面現實的角度考慮，企業長期構建的創始人為中心的文化，如果沒有家族成員繼續發揮作用，群龍無首或者權力斗爭都有可能發生；另一方面面向未來的現代企業，讓品牌和組織發揮作用推動長期創新，又不能僅僅對此看成是“財富繼承”、“權力交接”的老問題。

疊加子女對自己熱愛事業的看法，潛在接班人對事業的看法有時候與創始人也不一樣。

大家這時候就自然的將視野投向國內外可以對標的企業，往往是從同行業的其他成功傳承的公司身上找到可以學習的“靈丹妙藥”。

這里，我們基于長期在歐美、東亞和東南亞有代表性地區的考察經歷，結合給一些項目中給超大型公司做接班人計劃的設計思路(Succession Plan，繼承者計劃)，談一下周掌柜咨詢對此的看法和觀點。

首先需要闡明的就是：企業家不要將企業傳承的問題簡單直接的對標為“是否兒女接班”，這是一個相對簡單化的答案，但也注定有諸多不確定性的痛苦，因為本身也不太符合幾百年的商業歷史規律，這個后面詳細談。

這里先要理清的是，“業務傳承”、“企業傳承”、“財富傳承”和“品牌傳承”四者有一定區別，對此的分析也區別于四種情況或融合情況的分析展開。

第一，“業務傳承”一般是指一個企業如何永續發展的問題。

這里講一個發生在德國的小故事，德國一家做理發高端剪刀的公司，據說有300多年的歷史了，長期以來這家小作坊為全球的高端理發店提供剪刀等產品。

很多人特別好奇為什么這家公司300年屹立不倒，品質如一。

后來一位研究者發現了其中的秘密：原來這個小公司是由兩個家族控制的，一個家族300年前誕生了這個公司的創立者，也是管理者，另一個家族當時就與他配合合作，主要是負責產品工藝的。

現在的管理層和技術負責人這么多年來一直分別來自兩個家族，這段漫長的發展歷史中，當一個家族傳承人想投機取巧賺快錢，另一個家族傳承人往往反對和制止，最后公司達到了一種新平衡。

“曾經多次發生有一方想做低端產品，另一方馬上否決了，為的是最初做高端產品的彼此契約”。

公司的業務沒有爆發式增長，但是一直持續經營并享譽世界，主要是因為兩個創始人帶給兩個家族一個始終如一的契約，就是——做世界最好的理發工具。

300年來，兩個家族的傳人彼此監督，相互制約，但始終延續這個使命、愿景和價值觀向前，沒有見異思遷，也沒有固步自封，視品質如生命。

這個故事給我們的啟發是：單純為了業務的永續發展，首先公司要建立清晰的長期使命愿景，企業家需要奠定企業不可撼動的價值觀標準，做一家有原則的企業；其次就是建立長效的監督和制約機制，這里面家族成員更有資格發揮主導價值；另外就是長期戰略需要清晰的認知行業的本質，比如做剪刀300年來最重要的就是品質。

可見，“業務傳承”需要的是圍繞工匠精神打造專業性，這也是手藝人容易代代相傳的道理。

第二，“企業傳承”和“業務傳承”略有區別，這個微小的區別就是——企業是比較現代的一個詞匯，它是有生命的獨立法人，一般情況下以企業的生命力為核心，不一定局限于業務。

舉一個例子，是由荷蘭Margarine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。

總部設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗滌用品事業的經營。

最早做力士香皂，后來自一九八六年至一九九九年，聯合利華在中國已投資八億美元，創立了十四家合資企業，引進一百多項先進的專利技術。

旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產品。

目前聯合利華是世界上生產快速消費品的主要企業之一，主要專注食品和家用、個人護理產品這樣的快消品類。

聯合利華的歷史已經橫跨了3個世紀，它的成功也歷經了多個重大的歷史時期：經濟繁榮期、蕭條期、世界大戰、人類生活方式的轉變和技術的進步。

想起來都覺得不可思議，這家公司實在是太頑強了，當然，現在他已經是一家世界級公司。

思考聯合利華的企業傳承，我們有三個發現：1。

創始人家族目前在公司股份體現非常少，也就是說這家公司并不是家族傳承；2。

公司的業務其實一直延續早期的奶油和香皂基因在不斷的放大，公司的業務300年高度聚焦這兩個相關領域；3。

企業不斷發展成為一家成熟的上市公司，公司大部分股份由社會基金持有。

概括起來，簡單說，如果思考企業傳承的問題最核心的是要建立成熟的治理架構，一般都是基于上市公司的規范，并且持續夯實特定領域的競爭力。

也許在第一代傳承的時候有家族的影子，但是慢慢的家族主要是通過持有股份和基金形式與企業發展長期收益。

第三，“財富傳承”是一個相對復雜的問題，因為公和私的考慮會夾雜著出現，所謂“公”就是創始人選擇接班人要考慮組織內部的公平性，“私”就是要對個人家族的財產保值增值做準備。

對于這個方面，中國企業家思考的是很多的。

我們先看看歐洲商業歷史財富傳承的情況。

歐洲大體有兩種模式，一種很簡單，就是把企業和資產簡單直接的傳給下一代，歐洲的所謂上流社會大部分都是100年前發的財，目前他們通過家族基金保有了大量資產，而后代幾乎不需要繼承實業，靠運營這些財產的收益權維持身份和體面。

歐洲上流社會特別害怕財富轉移，特別是通過婚姻方式，所以他們的成年舞會、家族聯姻其實目的都是為了促進通婚，保佑財產，但是近幾十年生育率低的現狀讓這個所謂的上流社會圈層范圍越來越小，自然單純圍繞財富的傳承最終導致后代的能力弱化，僅僅是為了保有財富混在一個小圈子里，這和中國的文化不太相同，國情也不同，但可以看到簡單的為了財富傳承其實并沒有傳遞下去企業家或者財富擁有者最寶貴的“成功要素”。

回到中國，其實企業家如果僅僅思考“肥水不留外人田”，對后代來講可能是一個災難。

于是很多有識之士都在鼓勵下一代獨立創業，用財富買經驗，不斷的傳承家族生機。

這也是周掌柜咨詢團隊在此問題上比較認可的一種模式，就是用財富為下一代創造“再創業”的機會，下一代可能不一定喜歡老輩的事業，比如王思聰不愿意做房地產，熱衷電競，但起碼王建林為孩子創造了一種生存能力，用財富做接力棒帶給下一代新的夢想，無論短期成功還是失敗，都是值得肯定的。

于是，“企業傳承”和“財富傳承”在結伴問題上可以分開來看。

再次對比享譽世界的企業博世集團。

博世于1942年3月12日凌晨去世，在他身后幾位高管一直致力于維護創始人的遺愿，為了確保公司的獨立。

1964年，博世領導層認為時機已經成熟，再次進行了改制： 首先，讓于1921年成立的主要用來管理創始人股權的博世資產管理股份有限公司收購了博世家族掌握的大部分公司股權，持有92%的股份。

1969年，博世資產管理股份有限公司改制成為非盈利機構——羅伯特·博世基金會，擁有92%股份的分紅權，而其92%股份的投票權則轉移到了新成立的羅伯特·博世工業股份有限公司。

羅伯特·博世工業股份有限公司又和羅伯特·博世股份有限公司合并成為羅伯特·博世工業信托兩合公司，掌握93%的投票權，全權負責公司的業務決策。

而公司剩余的7%的股份分紅權與其相應的投票權則保留在博世家族手中。

博世家族擁有一小部分博世的收益分配權，但企業由奮斗者掌控，最大利益回饋基于服務公眾的博世基金會。

這個管理架構也很有意思，就是讓家族通過基金會的方式間接管控公司，同時讓企業以獨立的法人形式交給下一代企業家永續經營。

第四種情況是“品牌傳承”，這一般是產品型公司的傳承思維。

世界第二大奢侈品集團：瑞士的Richemont歷峰集團是瑞士奢侈品公司，它由南非億萬富翁安頓·魯伯特(AntonRupert)(John Rupert約翰·魯伯特是他的兒子)于1988年建立。

公司涉及的四個商業領域是：珠寶、手表、附件以及時裝。

旗下的品牌有珠寶鐘表類的卡地亞(CartierS.A。

)、VanCleef&Arpels(梵克雅寶)、Piaget(伯爵)、 萬國(International Watch Co)、Jaeger-LeCoultre(積家)、Lange&Sohne(朗格)、Panerai(沛納海)、VacheronConstantin(江詩丹頓)、Baume&Mercier(名士)、Montblanc、Dunhill；這些品牌大都通過其子公司Vendome屬有。

這家公司有非常傳奇的成功故事，簡單說，他們在瑞士鐘表業被日本電子表沉重打擊的時間點進行了系列的收購，并推動了行業的革新和全球化歷程。

這類公司在歐美是相當多的，主要特點是：1。

擁有深刻的專業行業經驗以及品牌經驗；2。

懂得品牌的獨立化管理，讓公司長期可以超越競爭；3。

一般都是圍繞產品類品牌，做頂尖品牌的全球并購。

這種公司的創始人往往讓下一代擁有品牌的商標所有權，以此最大化的管控公司。

以上就是四種對“企業傳承”的分析，主要以擁有幾百年財富傳承經驗的歐洲為主，當然，美國和日本也有相關經驗可以借鑒。

美國主要是圍繞資本市場穩定的架構，從資本關系上傳承；日本和韓國的大財團是一種相互合作依存的關系，比歐美要更偏向家族掌控一些。

一位企業家思考“接班人”問題的時候，實際上不需要想太多，按照上面的框架深入調研和分別思考之后，對照所在行業的全球競爭對手特點，基本上找到的那個最大公約數就是答案，公司情況不盡相同，很難完全照搬，或者有最完美答案。

當然，這方面成功的傳承方式有時候也需要外腦進行調研分析，對比設計。

回到“企業家找接班人”的問題，似乎“新思維”已經可以概括出來，單純從一代人來看，最好的方式是傳遞給家族成員創業精神，給公司組織傳遞穩定的職業經理人使命愿景和價值觀。

從公司長期發展來看，要考慮資本架構和治理架構，并在企業品牌上投資形成品牌類可傳承資產。

最終，不可否認的是，偉大企業家構建的偉大公司，最終更多的屬于社會，家族成員是最好的企業文化和歷史捍衛者、看護者，對家族成員最好的財富傳承其實是領導力和創新能力，品牌承載的是客戶對公司的信任。

無論哪一種傳承方式，不可或缺的一點就是保證企業永續經營，讓下一代健康快樂的找到追尋人生夢想。

這注定成功企業家最重要的一個大格局思考，放眼長遠。

用歷史視角看，至少100年，是這個決策的最終坐標。

（文章來源：虎嗅網） (責任編輯：DF407)。