“市場真的是在優勝劣汰，2018年我們做了大量的工作，目前也在方方面面進行管理機制和組織調整”。

長城汽車董事長魏建軍在年初接受記者采訪時表示。

魏建軍介紹，在“聚焦戰略”下，長城獨立了4個零部件公司，搭建了總體業務的組織架構，零部件業務也開始搭建市場化運營的組織，并開始策劃市場化戰略與舉措。

“你也看到了，我們四個品牌現在都是以項目公司的方式在對外，這樣也有利于品牌的建設，有利于做的更專注”。

覆巢之下，難有完卵。

在國內SUV增勢放緩、新能源消費即將全面市場化的前景下，如何調整戰略應對變化是每個車企都面臨的問題。

2018年底，長城汽車轉讓旗下電池企業蜂巢能源科技有限公司(以下簡稱“蜂巢能源”)及知識產權的一系列交易引來上海證交所的關注，2019年年初，長城汽車回復問詢稱，該交易與企業新能源戰略不矛盾，剝離蜂巢是為了更好的實現業務聚焦。

與此同時，在1月的哈弗500萬輛慶典上，魏建軍發布了哈弗品牌出征海外的全球化戰略，宣布將以兩代產品的生命周期時間，也即10年時間去做國際化的市場培育。

在國內汽車進入存量市場階段時，長城希望在中國以外的市場，尤其是一帶一路的國家中尋找新的增量機會。

對于汽車業而言，從2019年開始的下一個10年蘊藏著前所未有的不確定和無法預測性。

這意味著，未來10年間，長城汽車要突破的不僅僅是國界和市場的藩籬。

剝離蜂巢的疑問 “對，我們已經將蜂巢能源轉讓了，就是為了讓它獨立運營發展，未來它可以為其他車企提供電池，而長城也可以采購其他供應商的電池。

”對于蜂巢能源的剝離，魏建軍對經濟觀察報記者做出了與公告相同的回應。

作為長城汽車開展電池業務的平臺和載體，蜂巢能源于2018年2月由長城汽車出資成立，從事動力電池技術的研發，目前已投入7.9億注冊資金。

2018年10月底，長城汽車宣布擬將蜂巢能源100%股權轉讓給保定市瑞茂企業管理咨詢有限公司，后者是長城控股的全資子公司。

12月28日，長城又宣布將相關專利及非專利技術資產轉讓給蜂巢能源保定分公司。

同一天，上海證交所向長城汽車發布了問詢函。

詢問兩起交易是否與長城自身的“發展戰略及經營計劃”相悖？因為該計劃稱要“進一步策劃和完善在新能源汽車核心部件的布局，未來將加快新能源業務發展”。

1月12日，長城汽車發布公告，對上海證交所的問詢進行回復稱，長城的發展戰略為“聚焦SUV品類，打造專業SUV品牌，成為全球SUV領導者，同時要創新智能互聯等領先技術，進行新能源汽車、智能汽車以及關鍵零部件的研究開發”。

而轉讓蜂巢能源是為了進一步促進電池業務獨立發展及市場化運營。

“蜂巢能源今后將作為獨立的供應商，參與長城及其他車企的電池供應，同時也可獲取更多社會資本入股，成長為獨立電池品牌”。

在長城的解釋中，轉讓蜂巢也是完善在新能源核心部件布局的一個步驟，并未與發展戰略出現相悖。

但這聽起來確實與長城汽車一貫作風不符，從發動機到變速箱，長城一向不愿在技術上受制于人，新能源汽車同樣如此，因此在各車企宣布不涉足電池電芯研發和業務時，長城卻成立了自己的電池公司，宣稱已經在整個產業鏈上進行投資。

但隨著車市環境的變化，長城又選擇了將非整車板塊各自獨立發展的策略。

在長城看來，看似難以理解的資產轉讓背后，是對其“聚焦戰略”的再次強調，只是從其對證交所問詢的回復來看，“聚焦戰略”的外延和落地方式已經發生了變化。

“2018年我們做了大量的工作，現在我們有很多的零部件都獨立出去了，都變成了市場化。

”魏建軍稱。

但在日前提到電動車業務時，魏建軍仍強調，長城在新能源布局方面不止是做車，“我們會在今年生產出技術水平一流、品質比較高的電池，并不是說買來電池造車，我們是從電芯、模組、包括電機、控制系統都在儲備，今年我們就可以投產電芯、電機，電動化會來得非常快”。

他指出，按照市場目前發展速度，長城會全方位的打造B級以下的電動車。

可以看出，蜂巢仍是長城汽車產業鏈布局上的重要一環。

但隨著對包括蜂巢在內的零部件企業的剝離，長城在新能源產業鏈上的投資也看起來更純粹的體現為“戰略投資行為”。

而長城在新能源汽車上的研發仍將繼續，并未受到影響。

既要通過零部件企業的獨立來彰顯對“聚焦戰略”的堅持，又要保證剝離核心部件業務與布局新能源全產業鏈的經營計劃不矛盾，魏建軍的辯證發展哲學，能否讓證交所理解不得而知。

但可以看出，長城汽車如何保證作出的新決策是正確的，是能夠保證其在汽車業新格局下繼續平穩增長的，這已引起了投資者和市場的關注。

聚焦戰略下的新出路 除了將包括蜂巢能源在內的零部件公司獨立出去，長城旗下四個品牌現在都是以項目公司的方式存在，魏建軍稱，這樣有利于品牌的建設，也有利于做的更專注。

自2018年8月長城汽車正式發布新能源獨立品牌歐拉ORA后，長城汽車完成了哈弗、WEY、歐拉和長城皮卡四大品牌的整體布局。

品牌序列的擴大、業務陣營的擴張，讓長城汽車如何專注面臨著理論和實踐上的新挑戰。

從10年前選擇里斯伙伴(中國)營銷戰略咨詢公司的“聚焦”理論作為長城的發展戰略開始，聚焦也被成為是促使長城成功的最大基因。

但10年后，面對中國車市的跌落、SUV紅利的出盡、國內市場存量空間的不斷縮小，以及新能源汽車的競爭加劇，長城再次以聚焦作為前提進行企業布局調整，難度顯然超越以往。

在日前的哈弗500萬輛慶典上，長城汽車股份有限公司總裁王鳳英婉婉道來過去十幾年間，長城汽車在“聚焦”戰略上的收獲和“失焦”帶來的教訓。

而魏建軍則強調，“聚焦”意思就是做專，“做專會讓企業的應對能力會變的比較強。

因為它一直在領導者地位上”。

“其實長城就是兩個品類，一個皮卡，一個SUV，只不過SUV品類下有兩個品牌——哈弗和WEY”。

魏建軍稱，目前而言，聚焦的價值就是應對低谷，讓企業在走向低谷的時候會顯得比較從容。

但實際上，長城目前很難從容，剛公布的2019年財報顯示，雖然長城在營業收入下滑的情況下凈利潤獲得增長，但毛利率仍然受到大力度的促銷影響而下滑。

同時，即使在大力度的降價促銷支持下，哈弗的全年銷量仍然下滑10%，WEY雖然通過車型增多帶動總銷量增長了超過60%，但平均到每款車的銷量并不樂觀。

隨之長城總銷量也比2017年下滑1.6%。

如何在國內存量市場有限的情況下，讓只做皮卡和SUV的自己保持繼續增長，長城做出了新的選擇——除了剝離非核心業務板塊外，開拓海外市場成為長城的另一項重要戰略，并提出哈弗五年后的海外銷量占比要超過20%的目標。

同時，針對在國內新能源競爭中的弱勢地位，借海外市場來建立其新能源產品的競爭力也是長城有心而為的錯位競爭戰略策略。

為了讓海外戰略快速見效，魏建軍再次強調了自主品牌聯盟的概念。

表示要學習日本、韓國，形成中系聯合出海的局面，共享物流、采購，以及開展生產方方面面的合作。

“我覺得汽車市場負增長不是壞事，會讓我們的思維和觀念產生很大的變化。

2019年車企之間的互動頻次會加強，我覺得一定要超越體制、也要超越地域的關系，也要超越產品品類的關系。

”“我們談到要合作要走出去，我們在國內也要合作”。

魏建軍稱，長城與國內多家自主車企已經在進行積極互動，其中，與比亞迪的合作已初見成效，長城已經采購了比亞迪十幾萬臺的電動壓縮機。

雖然對于自主品牌過去十幾年在海外市場屢番內斗和在國內聯盟難以齊心的經歷都有所了解，但魏建軍顯然認為時移勢易，合作已成為自主車企共度時艱的需求。

不難看出，車市寒冬，通過組織架構瘦身和展開同業合作，降低供應鏈和管理成本、拓展國際市場業務，是長城汽車對未來戰略的選擇。

與其在WEY品牌上“沒有十年很難打造出一個成功的品牌”的理念相呼應，魏建軍又提出了“沒十年是不太可能成功的”的海外市場理論。

上一個十年，長城通過聚焦SUV成為中國最成功的本土車企，顯然，長城的下一個“十年對比挑戰”已經開啟。

（文章來源：經濟觀察網） (責任編輯：DF378)。