西爾斯董事長埃迪·蘭伯特的努力沒有白費，其近5萬名員工的飯碗在最后關頭最終得以保住。

這家美國老牌百貨公司因深陷困境而于去年10月申請破產。

但是董事長埃迪·蘭伯特不愿放棄公司425家分店和近5萬名員工。

這位億萬富翁最近四處奔走，希望借助自己的對沖基金ESL來拯救公司。

最終ESL追加了1.5億美元，以大約52億美元在破產拍賣中贏得了這家美國百貨集團，將延續對其13年的控制。

此舉使西爾斯暫時避免了被破產清算的命運，為西爾斯轉型爭取到了寶貴的時間，但卻無法改變傳統零售衰落的趨勢。

專家說，讓這家零售商陷入困境的問題依然存在，改變的希望渺茫。

業內人士認為，隨著百貨行業的客流日漸流失，以及整個行業由于結構性問題已經失去了尋找擴張盈利的可能性，整個百貨行業的狀況或許沒有什么希望可以扭轉。

由輝煌到沒落 這已經不是埃迪·蘭伯特第一次面對這樣的局面。

他在過去幾年擔任該公司總裁時，已經提供了數十億貸款給該公司。

蘭伯特的對沖基金ESL的發言人說：“經法院批準后，我們的持續經營建議將會提供總額超過52億美元的審議，并可保留數萬個就業機會。

它還將為西爾斯在破產期間的某些遣散費提供資金，并恢復新公司中符合條件的員工的福利。

此外，它將兌現對購買延長保修期產品的忠實客戶的承諾，并支持受影響的供應商，這些供應商將保留一個寶貴的收入來源。

” 在120多年的歷史中，西爾斯百貨最輝煌的時刻是年營收占到了美國國內生產總值的1%，并一舉登頂全球最大百貨零售商的寶座。

然而近些年，隨著亞馬遜等互聯網零售商的迅速崛起，美國老牌零售商業績不佳，債臺高筑。

雇員超過6.8萬人的西爾斯百貨不得不在去年10月15日正式向美國破產法院申請破產保護，而它的最后一次生存機會或許正是這次的52億美元收購提議。

有知情人士表示，ESL是唯一提出整體收購西爾斯的。

分析指出，西爾斯曾是偉大的企業，是美國獨創性和想象力的象征。

但企業受制于商業周期，沒有哪家企業能夠保證永生，無論它曾多么具有創新力或多么強大。

GlobalData Retail董事總經理尼爾·桑德斯指出，盡管萎縮的西爾斯將比掙扎著扭虧為盈的大公司更具生存能力，但我們仍對這家連鎖企業的未來極為悲觀。

在我們看來，西爾斯退出這一過程時面臨的問題幾乎和它申請破產保護時一樣多。

從本質上講，它的牌沒有變，它手中的牌也不是贏的牌。

有分析稱，西爾斯之所以會走到末路，與蘭伯特的錯誤決策有著莫大關系。

蘭伯特對零售業本身并不感興趣，并沒有積極調整盤活零售業務本身去適應消費者轉向網絡購物的消費潮流。

他不僅無情拋棄“王牌品牌”Kenmore電器、Diehard電池和Craftsman工具，舍不得投資翻新門店，而且將大部分資金投向了拓展保險、金融服務和房地產業務，導致公司變得臃腫不堪。

與此同時，巨額債務更加制約了它的轉型。

根據提供的數據顯示，自2012年以來西爾斯百貨已經虧損100億美元，這些都使得它在與亞馬遜的競爭中舉步維艱。

截至去年9月，蘭伯特及其ESL投資公司持有大約25億美元的西爾斯債務。

進入破產保護程序時，西爾斯百貨及旗下凱馬特(Kmart)連鎖店背負113.4億美元債務。

固守傳統是死因 當西爾斯如日中天的時候，它碰到了他的第一個敵人——沃爾瑪。

同樣是購物中心，沃爾瑪構建起了一整套超市的業務模式。

沃爾瑪在郊區和公路附近開店，以求降低自身的運營成本，采用機動靈活的供應鏈管理模式，以大量采購不斷降低商品價格。

在沃爾瑪的供應鏈成本不足3%的時候，西爾斯卻因為長期積累的成功，逐漸形成了呆板老化的供應鏈體系，商品儲運費用竟占到總銷售額的8%。

據《美國大西洋月刊》報道，20世紀80年代初，西爾斯的營收還是沃爾瑪的5倍，但進入90年代，它的收入就只有沃爾瑪的一半了。

再后來，電商崛起開始瓜分零售市場份額。

在西爾斯和沃爾瑪競爭的時候，時值美國的互聯網泡沫，互聯網企業紛紛崛起，在各大零售企業轉戰線上的時候，西爾斯卻反其道行之去做線下，和另一家陷入困境的零售商凱馬特合并，強行把兩家定位根本不同的公司捏合到了一起，組建了西爾斯控股(Sears Holdings)。

除了脫離核心業務、錯失電商，西爾斯的“固守傳統”也是其走向滅亡的重要因素。

西爾斯的產品跟不上時代，有大量的過時產品，為了盈利又不愿做大量清倉處理；和凱馬特合并后，在數據和系統整合方面進度遲緩，最終離年輕消費者越來越遠。

當西爾斯陷入自我消耗的惡性循環時，蘭珀無心等待破局，他習慣于資本市場的瞬息萬變，但凡看不見利潤，便對管理層進行調整，八年間竟三換CEO 。

穆迪副總裁克里斯蒂娜·博尼表示：西爾斯圍繞規模小得多的門店進行重組，其長期業務仍將面臨重大障礙。

規模對當今零售業的競爭至關重要，但它缺乏規模，其核心客戶主張仍存在疑問。

西爾斯近年來一直在縮減店面規模，降低成本，但銷售趨勢和盈利能力仍難以改善。

弄清核心消費群是關鍵 西爾斯的悲劇或許是當今整個傳統零售業的縮影。

放大到整個傳統零售業，如何實現轉型，是生存或死亡的關鍵。

其實零售的本質，說到底就是如何吸引消費者。

在電商橫行的時代，要做到吸引消費者，不僅要做數字化轉型，還要弄清楚當下的消費主力，即核心消費群體是誰。

全球知名管理咨詢大師拉姆·查蘭表示，傳統企業如果不做數字化轉型，不能滿足消費者的真正需求，這樣的企業就沒有未來。

因為現在的消費者需要的是更便宜、更方便、甚至是“現在就要”的產品和極致的體驗。

《經濟學人》表示，如今企業正在逐漸迎合年輕消費者的喜好。

全球數一數二的消費品公司寶潔在知識產權上的一番舉動，就顯示出大公司多么渴望吸引千禧一代消費者。

寶潔公司去年向美國聯邦專利局申請把LOL、NBD、 WTF和 FML這些在短信和社交媒體中常用的縮寫用作其產品商標。

如獲批，這家181年歷史的公司計劃使用這些符號向年輕消費者推銷肥皂、清潔劑和空氣清新劑等產品。

《經濟學人》指出，對許多公司而言，千禧一代是個迷一樣的存在。

咨詢公司畢馬威估計，近半數公司不明白千禧一代(通常被界定為1980年至2000年間出生的人)與之前的幾代人具體有何不同。

這可能是因為其中的差異被夸大了。

民意調查機構Ipsos-MORI表示，在所有調查過的群體中，有關千禧一代的描述是“最漫不經心的”。

許多關于他們的說法都是過于簡單化或錯誤的。

例如，人們常說千禧一代不看傳統廣告，而事實上，他們受市場營銷的影響很深。

有了這些誤解，企業有時失策就不足為奇了。

今年2月，美國釀酒商米勒康勝(MillerCoors)推出了一款果味淡啤酒Two Hats，稱這款啤酒適合千禧一代的口味和預算。

其廣告語是：好喝又便宜的啤酒。

等一下，真的？結果消費者真的就只是等著。

6個月后，這款啤酒遇冷下架。

《經濟學人》認為，其實要成功向千禧一代推銷產品，大致有三個路子行得通：透明度、體驗感、靈活性。

首先，在透明度方面，年輕品牌已經在引領潮流。

在服裝行業里，位于舊金山的服裝電商Everlane便是一例。

作為其“徹底透明度”經營哲學的一部分，該公司主動披露所制造的每件衣服的生產條件以及生產的利潤。

美國食品巨頭康尼格拉(ConAgra)簡化了所生產食品的材料構成，并從許多零食和即食快餐中剔除了一切人工配料。

銷售下滑多年后，公司開始重現增長，而千禧一代貢獻了新增顧客的80%。

公司的洞察與分析高級副總裁鮑勃·諾蘭說：“吸引這些群體對品牌發展至關重要。

”相較于購“物”，千禧一代也確實更愿意花錢買“體驗”。

像愛彼迎Airbnb這類在線平臺充分利用了年輕人的喜好——甘愿為假期、晚餐和其他可以到社交媒體上曬照片的活動大把撒錢。

與前幾代人相比，年輕消費者的債務更多，資產更少，工作保障也更低。

如此一來，靈活性就變得很重要。

千禧一代還有承諾恐懼，為此企業也在更新商業模式，比如通用汽車、沃爾沃和寶馬在內的大型汽車制造商提供汽車租賃服務，令顧客無須背上長期債務負擔就可以用上新車。

咨詢公司貝恩的合伙人勞拉·鮑丁表示，許多公司對千禧一代的看法仍然過于單一。

“如果你想與一個以多樣性自詡的群體產生共鳴，靠千人一面的解決方案是行不通的。

”她說，一些公司確實考慮到了顧客的個性。

去年5月，意大利世行品牌古馳推出了“古馳DIY”的活動，其中包括一款流行手提袋和運動鞋提供個性化定制服務。

據報道，古馳擁有一支30歲以下員工組成的智囊團，為公司出謀劃策。

西爾斯雖然暫時避免了被破產清算的命運，為西爾斯轉型爭取到了寶貴的時間，但卻無法改變傳統零售衰落的趨勢。

讓這家零售商陷入困境的問題依然存在，改變的希望渺茫。

（文章來源：上海青年報） (責任編輯：DF381)。