法蘭克福老城的中心——羅馬廣場(chǎng)上游人如織，辛恩(Sinn Spezialuhren)的鐘表行坐落在此。

這里是整個(gè)法蘭克福最為熱鬧的場(chǎng)所，市政廳就在200米的視線范圍內(nèi)，不過(guò)，年屆七十的Lothar Schmidt——辛恩的掌門(mén)人和他的手表公司，卻偏居在安靜的城市郊區(qū)。

Lothar Schmidt是一位笑容可掬的德國(guó)人，在高級(jí)鐘表業(yè)，他也是一位足以被記住的人物。

在公司總部那棟白色的小樓里，他花了很長(zhǎng)的時(shí)間為到訪者介紹辛恩手表的歷史。

對(duì)于辛恩過(guò)往幾十年的制表技術(shù)，他如數(shù)家珍并引以為傲：在全世界，你能看到的任何一塊辛恩手表都是花錢(qián)買(mǎi)來(lái)的，辛恩拒絕為任何一位名人的代言而買(mǎi)單。

不過(guò)，當(dāng)他說(shuō)出那句：“只要我還活著，辛恩就不會(huì)成為一家大公司”，依然讓來(lái)自遙遠(yuǎn)中國(guó)的一群訪問(wèn)者感到了錯(cuò)愕。

二十五年前，曾經(jīng)身為萬(wàn)國(guó)和朗格手表技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的Lothar Schmidt決心將自己對(duì)于手表的熱情投注到一個(gè)屬于自己的品牌上，他接手了以軍工表起家的辛恩。

此后的二十多年中，他帶領(lǐng)著這家手表廠商，創(chuàng)造出了多項(xiàng)廣為業(yè)內(nèi)稱(chēng)道的制表技藝。

但辛恩依然不大。

過(guò)去一年，這家手表廠商生產(chǎn)了大約一萬(wàn)四千只手表，與卓著的全球聲望相比，這個(gè)數(shù)字帶來(lái)的營(yíng)收規(guī)模并不值得稱(chēng)道。

辛恩代表了大量德國(guó)中小企業(yè)的范式：小而美，獲得整個(gè)行業(yè)的肯定，但低調(diào)到不主動(dòng)甚至不愿意宣傳自己，“隱形冠軍”的稱(chēng)謂正因它們而起。

1986年，德國(guó)管理學(xué)大師赫爾曼·西蒙第一次提出了“隱形冠軍”的概念：其一，它必須擁有國(guó)際市場(chǎng)排名前三的份額；其二，它是一家中小型公司，營(yíng)收不高于50億美元；其三，它應(yīng)該是一家社會(huì)知名度低的公司。

德國(guó)聯(lián)邦外貿(mào)與投資署向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)提供的最新數(shù)據(jù)顯示，在德國(guó)，99.5%的企業(yè)為中小型企業(yè)。

整個(gè)德國(guó)境內(nèi)分布著數(shù)量眾多的“隱形冠軍”，德國(guó)每100萬(wàn)人口擁有16家隱形冠軍企業(yè)，這一比例為全球最高。

在漫長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)展史中，這些隱形冠軍中表現(xiàn)出了突出的技術(shù)創(chuàng)新的能力。

一般認(rèn)為，相較大企業(yè)，中小企業(yè)在資金、人員、企業(yè)對(duì)外影響力等各方面均處于劣勢(shì)，從而影響其創(chuàng)新的力量，但德國(guó)的中小企業(yè)證明了情況未必是這樣。

奧秘究竟是什么？Lothar Schmidt的那句話像是一只無(wú)形的手，推開(kāi)了一扇窺探德國(guó)隱形冠軍的窗口。

被拋棄的速度 “德國(guó)人經(jīng)營(yíng)隱形冠軍的方式，就像是英國(guó)人護(hù)理自己的私人花園。

你必須每天澆灌，每天修理，每天跟它的一草一木進(jìn)行說(shuō)話，而且是一百年持續(xù)不斷地這樣做。

” 在柏林訪問(wèn)期間，談及本國(guó)中小企業(yè)成長(zhǎng)的理念，德國(guó)工商大會(huì)主席Volker Treier用了這樣一個(gè)比喻。

相較于變得更大、更雄偉，一座私家花園的首要目標(biāo)，一定是讓它變得更美、更精致。

這精準(zhǔn)地描述了隱形冠軍們孜孜以求的東西：追求極致的專(zhuān)業(yè)，傾向于拓展事業(yè)的深度，而不是廣度。

Lothar Schmidt顯然就是在這樣打理著他的“花園”。

1994年，他從創(chuàng)始人Helmut Sinn那里接過(guò)辛恩，25年間辛恩公司每年以1-2位數(shù)的數(shù)字在增長(zhǎng)，這就是他“理想”中的速度。

辛恩總部的那棟白樓見(jiàn)證了這家手表廠商的成長(zhǎng)——兩年前，因?yàn)楣ぷ骺臻g不夠，Lothar Schmidt將這里買(mǎi)下。

Lothar Schmidt介紹，將來(lái)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他會(huì)考慮將樓層再加蓋一層半。

與辛恩一樣，位于斯圖加特市的漢臣(Haenchen)同樣是一家步履緩慢的公司。

2018年，在這家設(shè)計(jì)生產(chǎn)液壓缸以及驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的制造商步入了第93個(gè)年頭，公司的銷(xiāo)售額達(dá)到2200萬(wàn)歐元。

進(jìn)入21世紀(jì)后，全球最大的工業(yè)機(jī)械消費(fèi)市場(chǎng)——中國(guó)經(jīng)歷了一個(gè)令世界側(cè)目的黃金十年，不過(guò)，這家早已進(jìn)入全球頂尖技術(shù)行列的公司卻一直沒(méi)有在中國(guó)建立分公司，直到2013年。

這同樣可以看出，這家公司對(duì)于市場(chǎng)擴(kuò)張的保守態(tài)度。

在與公司第三代接班人Stenfan Haenchen的交流中，他始終強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，他認(rèn)為，在公司文化方面，這已經(jīng)成為“德國(guó)傳統(tǒng)”的一部分。

“家族企業(yè)不需要關(guān)心股票市場(chǎng)，資本市場(chǎng)的壓力也與我們無(wú)關(guān)，我們只關(guān)心怎樣將產(chǎn)品和技術(shù)做得更好。

”Stenfan Haenchen說(shuō)，上個(gè)世紀(jì)60年代末，法國(guó)空客飛機(jī)的第一架A300機(jī)型的研發(fā)就開(kāi)始使用這家德國(guó)企業(yè)提供的結(jié)構(gòu)測(cè)試服務(wù)，如今這家公司又和中國(guó)的C919飛機(jī)建立了合作。

赫爾曼·西蒙認(rèn)為，“隱形冠軍”和大企業(yè)之間在創(chuàng)新上的巨大區(qū)別在于，前者的戰(zhàn)略是價(jià)值主導(dǎo)，而非價(jià)格主導(dǎo)，換言之，在把技術(shù)和客戶(hù)需求相結(jié)合方面，前者表現(xiàn)地更加突出。

赫爾曼的調(diào)研表明，“隱形冠軍”中，65%的企業(yè)認(rèn)為它們很好地滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，而在這一點(diǎn)上，只有19%的大型企業(yè)能夠做得到。

相應(yīng)地，隱形冠軍做大市場(chǎng)的途徑是全球化，但不會(huì)輕易地多元化。

和追求產(chǎn)品的廣度相比，他們更愿意在某一個(gè)細(xì)分技術(shù)領(lǐng)域縱深下去，對(duì)核心的技術(shù)和產(chǎn)品保持永久的關(guān)注，在這一領(lǐng)域做到極致。

根據(jù)《隱形冠軍》中提供的數(shù)據(jù)：從專(zhuān)利技術(shù)的產(chǎn)出看，每一千名隱形冠軍企業(yè)員工擁有的專(zhuān)利數(shù)量為擁有31個(gè)，而大型企業(yè)只有6個(gè)，隱形冠軍的單位員工產(chǎn)出率比一般的公司多出5倍，而專(zhuān)利的成本則只有一般企業(yè)的1/5。

盡管和大公司相比，中小企業(yè)財(cái)力、場(chǎng)地等方面均不能匹敵，但辛恩手表的掌門(mén)人Lothar Schmidt認(rèn)為，中小企業(yè)在創(chuàng)新方面擁有自己的獨(dú)到之處。

在他看來(lái)，它們的長(zhǎng)處是更善于發(fā)揮自己的想象，一些商業(yè)運(yùn)用上的靈巧構(gòu)思往往在中小企業(yè)里更容易發(fā)生。

在理性決策的大公司，實(shí)踐奇思妙想的難度其實(shí)會(huì)更大，但中小企業(yè)卻愿意為此臥薪嘗膽。

這未必需要巨大的財(cái)力支撐，但需要將構(gòu)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的堅(jiān)持，中小企業(yè)靈活、簡(jiǎn)單的決策和分工機(jī)制，讓這一切成為了可能。

事實(shí)上，辛恩手表的一系列杰出工藝、技術(shù)創(chuàng)新，就是因此而產(chǎn)生。

2014 年，Stefen Haenchen成為了漢臣的第三代接班人。

他認(rèn)為，對(duì)液壓缸和驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的執(zhí)著熱情，在漢臣家族的三代人中，始終沒(méi)有減退。

Stefen Haenchen分析了其中的原因：這些中小企業(yè)主的下一代，會(huì)在年齡很小的時(shí)候就跟隨家長(zhǎng)來(lái)到公司，觀察公司的發(fā)展，和公司建立親密的接觸；上一代繼承人對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的理念會(huì)傳承到下一代的身上；同時(shí)，中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建立的合作，并不是簡(jiǎn)單的重復(fù)勞作，而是富有變化的工作，這些保證了隱形冠軍的持久發(fā)展。

掌控的欲望 所有的企業(yè)都謀求基業(yè)長(zhǎng)青，德國(guó)人則是用一種更加謹(jǐn)小慎微的態(tài)度，力求將企業(yè)延續(xù)下去。

“只要我還活著，辛恩就不會(huì)成為一家大公司。

”Lothar Schmidt的這句話聽(tīng)起來(lái)，似乎對(duì)于擴(kuò)大規(guī)模這件事似乎具有明顯的排斥情緒，但他繼續(xù)解釋說(shuō)：“我并不反對(duì)任何增長(zhǎng)，但這種增長(zhǎng)必須是可控的，而且是被我們自己可控的。

” 同樣的傾向也表現(xiàn)在了Stenfan Haenchen的身上。

二戰(zhàn)后，最初成立于波蘭的漢臣面臨著遷徙，開(kāi)始搬往前蘇聯(lián)的占領(lǐng)區(qū)，也即前民主德國(guó)的領(lǐng)土；1950 年，因彼時(shí)民主德國(guó)的公有化進(jìn)程，漢臣不得不搬至位于斯圖加特，再次重新開(kāi)始的廠址是一個(gè)舊谷倉(cāng)。

每一次遷移對(duì)公司來(lái)說(shuō)都意味著從零開(kāi)始。

顛沛流離的經(jīng)歷，讓漢臣的幾代掌門(mén)人覺(jué)得，企業(yè)生命的延續(xù)比任何事情都更加首要。

事實(shí)上，從這些隱形冠軍企業(yè)主的身上總能感受到，對(duì)于企業(yè)總體管理能力和行業(yè)專(zhuān)業(yè)能力之間存在著潛在的矛盾沖突，他們有著更加自覺(jué)的認(rèn)知。

“我們也有弱點(diǎn)，那就是不能犯錯(cuò)，否則很容易破產(chǎn)，我需要審慎的發(fā)展。

”Lothar Schmid回憶，過(guò)去的20年中，鐘表業(yè)面臨過(guò)兩次困難，分別是2001年和2009年，尤其是第二次，時(shí)值全球金融危機(jī)，但和大型鐘表集團(tuán)相比，辛恩基本沒(méi)有受到影響，在他看來(lái)，這在一定程度上正是得益于小企業(yè)異常穩(wěn)健的增長(zhǎng)策略。

“不僅是增長(zhǎng)的穩(wěn)健，也包括足夠安全的融資。

”Lothar Schmidt說(shuō)，他對(duì)于上市沒(méi)有太大的興趣。

過(guò)去，在辛恩曾經(jīng)急需資金的某一時(shí)期，因?yàn)橐患毅y行的貸款，避免了辛恩走向股份公司這一步，他認(rèn)為一種幸運(yùn)。

為什么如此強(qiáng)調(diào)“可控”？赫爾曼·西蒙早前的的相關(guān)分析認(rèn)為，在一個(gè)典型的隱形冠軍企業(yè)中，存在著這樣一個(gè)穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)：一個(gè)強(qiáng)有力的、時(shí)刻要求可控的的領(lǐng)導(dǎo)，和一個(gè)能夠發(fā)揮創(chuàng)造力、影響力、同時(shí)獲得足夠存在感的員工隊(duì)伍。

在這樣二元結(jié)構(gòu)中，企業(yè)擁有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，兼具領(lǐng)導(dǎo)原則的權(quán)威性、細(xì)節(jié)方面的靈活性以及時(shí)間上的持續(xù)性，同時(shí)，員工隊(duì)伍保持了高績(jī)效和高穩(wěn)定性，“一個(gè)人干更多人的活”，并可以維持在較低的離職率。

事實(shí)上，一些調(diào)研數(shù)據(jù)能夠佐證，隱形冠軍的員工離職率要顯著低于大公司的均值。

在辛恩和漢臣的身上，正可以看到德國(guó)的隱形冠軍在管理文化上的這種二元結(jié)構(gòu)特征。

Cueneyt Sen是漢臣公司一位年輕的中層，負(fù)責(zé)公司的海外市場(chǎng)的維護(hù)。

他告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，在他畢業(yè)的時(shí)候，他也曾經(jīng)得到大企業(yè)的工作機(jī)會(huì)，但他還是選擇了漢臣這樣的“隱形冠軍”。

“在中小企業(yè)，員工和企業(yè)之間有著更加親密的關(guān)系，員工受到更多的尊重，甚至，家族企業(yè)的家庭聚會(huì)，也會(huì)邀請(qǐng)員工參與其中。

”Cueneyt Sen說(shuō)，同時(shí)，在中小企業(yè)，員工的意見(jiàn)更容易得到傾聽(tīng)，由此雇員能夠更好地在組織中施展自己的影響力。

Cueneyt Sen同時(shí)提到了雇員在私人中小企業(yè)的工作穩(wěn)定性。

他舉例說(shuō)，在遭遇危機(jī)的時(shí)候，即便博世(Bosch)這樣的大企業(yè)，也會(huì)進(jìn)行一定比例的裁員，但中小企業(yè)對(duì)留住員工這件事會(huì)表現(xiàn)地更為在意，它們更需要一種長(zhǎng)久的、穩(wěn)固的合作關(guān)系。

有趣的是，隱形冠軍主動(dòng)選擇的慢增長(zhǎng)節(jié)奏，盡管能夠通過(guò)“永續(xù)生命”獲得合理的解釋?zhuān)聡?guó)中小企業(yè)主對(duì)于快速獲取財(cái)富的高度節(jié)制，依然讓來(lái)自中國(guó)的參訪者感到了好奇和困惑。

根據(jù)一般的設(shè)想，追逐利潤(rùn)是企業(yè)的天性，而成為一位超級(jí)富豪也應(yīng)是一名企業(yè)家的本性。

假如世界上有人對(duì)財(cái)富不感興趣，那一定不會(huì)是企業(yè)家。

對(duì)于Lothar Schmidt這樣的德國(guó)中小企業(yè)主來(lái)說(shuō)，他們會(huì)違背經(jīng)濟(jì)學(xué)中的理性假設(shè)，對(duì)更大、更快捷的獲取財(cái)富根本沒(méi)有欲望嗎？他們沒(méi)有超級(jí)富豪夢(mèng)嗎？他們追求的到底是什么？ 在這樣的反復(fù)“逼問(wèn)”下，Lothar Schmidt的回答中帶著些許的無(wú)奈：“我想我已經(jīng)什么都有了，我不想要企業(yè)那么大。

” 政治的距離 在柏林訪問(wèn)期間，德國(guó)聯(lián)邦外貿(mào)與投資署署長(zhǎng)Juergen Friedrich告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，德國(guó)數(shù)量龐大的隱形冠軍，分布在整個(gè)德國(guó)境內(nèi)。

盡管，因?yàn)閮傻路种危沟媒裉焯幱谠瓥|德地區(qū)的隱形冠軍數(shù)量低于原西德地區(qū)，但在原東德的一些曾經(jīng)中斷的企業(yè)，現(xiàn)在又有一些有所恢復(fù)。

戰(zhàn)爭(zhēng)和政治的變遷，不可避免地給企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)傷。

如果從這一點(diǎn)考察，過(guò)去一百多年的德國(guó)，正是災(zāi)難最為深重的地區(qū)之一，但企業(yè)何以走出戰(zhàn)爭(zhēng)的傷害并一次次死而復(fù)生？ Juergen Friedrich則對(duì)此反問(wèn)道：“戰(zhàn)后這些企業(yè)能怎么辦？難道什么都不做等著挨餓嗎？事實(shí)上，最好的選擇就是重新站起來(lái)。

戰(zhàn)爭(zhēng)是一個(gè)厄運(yùn)，但對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)后也是一個(gè)新的機(jī)遇。

” 事實(shí)上，盡管任何企業(yè)都必須身處一定的政治環(huán)境中，但在Juergen Friedrich看來(lái)，德國(guó)的企業(yè)和政治一向保持著一定的距離。

漢臣第三代繼承人Stenfan Haenchen認(rèn)為，在漫長(zhǎng)的百年發(fā)展歷史中，漢臣的發(fā)展始終依靠的是自身的能力，較少借助政治的力量。

盡管在2009年金融危機(jī)之時(shí)，漢臣的工人曾經(jīng)得到過(guò)政府的一小部分補(bǔ)助，此外，公司在碳材料的研發(fā)上得到過(guò)一些政府的資金幫助，但這樣的補(bǔ)助，金額極為有限。

在法蘭克福交流期間，法蘭克福市主抓經(jīng)濟(jì)工作的副市長(zhǎng)Markus Frank則告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，在德國(guó)，政府對(duì)于產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的發(fā)展，基本不出臺(tái)具體的政策措施。

“政府沒(méi)有針對(duì)任何產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃，我們會(huì)做的是傾聽(tīng)企業(yè)的愿望，并將其中的合理部分落地，例如，企業(yè)辦一件事需要政府部門(mén)加快審批的程序，或者企業(yè)在所在地修建一條街道以提高交通便利性。

”Markus Frank說(shuō)，“總的原則是，政府應(yīng)當(dāng)支持所有的企業(yè)，政府做的事情，需要讓所有的企業(yè)，而不是部分企業(yè)從中受益。

” Markus Frank認(rèn)為，對(duì)政府的工作來(lái)說(shuō)，最重要的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，且這樣的計(jì)劃要保證對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的公平性。

從增加城市投資吸引力的角度講，德國(guó)地方政府最關(guān)注的是城市建設(shè)，例如法蘭克福的交通、數(shù)字化建設(shè)等基礎(chǔ)設(shè)施，以提升它的整體吸引力。

德國(guó)工商大會(huì)主席Volker Treier則表示，盡管德國(guó)擁有眾多的機(jī)構(gòu)(工商大會(huì)便是這樣的組織)用以支持企業(yè)的發(fā)展，但企業(yè)甚少得到國(guó)家的資助。

全球化中的力量 2018年，中國(guó)、美國(guó)和德國(guó)分別位列全球出口國(guó)前三位。

過(guò)去多年，中國(guó)與德國(guó)始終是全球貿(mào)易經(jīng)濟(jì)體中最主要的力量之一。

2018年6月，2018年6月23日，赫爾曼·西蒙在中國(guó)舉行的世界中小企業(yè)大會(huì)上發(fā)表演說(shuō)時(shí)認(rèn)為，中、德和其它國(guó)家在出口方面最大的區(qū)別，在于中小型企業(yè)扮演角色的不同：在中國(guó)，68%的出口來(lái)自于少于2千人員工的企業(yè)，在德國(guó)，最大的出口貢獻(xiàn)者同樣來(lái)自于中小企業(yè)。

中小型企業(yè)在出口當(dāng)中發(fā)揮了最為重要的作用，這是兩國(guó)在對(duì)外貿(mào)易中最大的共同點(diǎn)。

這和大企業(yè)決定出口業(yè)績(jī)的認(rèn)知相出入。

赫爾曼·西蒙表示，從世界上大多數(shù)國(guó)家的數(shù)據(jù)來(lái)看，在大企業(yè)的數(shù)量和出口量之間，的確存在較大的關(guān)聯(lián)，但中國(guó)和德國(guó)有所不同。

根據(jù)赫爾曼的數(shù)據(jù)，2018年，德國(guó)人均隱形冠軍的比例已經(jīng)達(dá)到16%，這些隱形冠軍支撐了德國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

同樣，在中國(guó)也存在著大量的隱形冠軍企業(yè)，它們也勢(shì)必在今后全球化的發(fā)展中成為重要的推動(dòng)力。

事實(shí)上，無(wú)論是從對(duì)市場(chǎng)占有率的進(jìn)取心上，還是在技術(shù)創(chuàng)新的潛力上，甚至是從組織管理和個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度，中小企業(yè)都有充分的理由獲得足夠的關(guān)注。

而真正的全球化成功，不是依賴(lài)大企業(yè)，恰是依靠無(wú)數(shù)中小型企業(yè)中的隱形冠軍。

“在全球化的環(huán)境中，這是一個(gè)有意思的現(xiàn)象，它讓我們思考，一個(gè)國(guó)家的根在哪里，”赫爾曼說(shuō)。

在德國(guó)聯(lián)邦外貿(mào)與投資署署長(zhǎng)Juergen Friedrich看來(lái)，德國(guó)隱形冠軍的形成是諸多因素的共同造就，19世紀(jì)的小國(guó)邦聯(lián)歷史，尊重技藝的傳統(tǒng)，雙軌制的職業(yè)培訓(xùn)體系，地緣戰(zhàn)略中心的地理位置，以及德國(guó)很早就有的全球化意識(shí)等等，甚至，如果深入探究，隱形冠軍的現(xiàn)象很可能還和民族語(yǔ)言具有隱秘的關(guān)聯(lián)。

基于這些，隱形冠軍的成功是一種偶然，也是種必然，它很難被全盤(pán)復(fù)制，不過(guò)，其中的一些經(jīng)驗(yàn)依然值得借鑒和深思，這也讓中小企業(yè)眾多的中國(guó)和德國(guó)在這方面擁有了共同的語(yǔ)言。

在那場(chǎng)交流的末尾，Juergen Friedrich講述了一個(gè)隱形冠軍的案例：那是一個(gè)和電力有關(guān)的德國(guó)企業(yè)，盡管坐落在一個(gè)令人“悲傷”的小鎮(zhèn)(意為位置偏僻，沒(méi)有人在意)，但在當(dāng)?shù)兀c當(dāng)?shù)鼐用裰g形成良好的雇傭關(guān)系，同時(shí)承擔(dān)著諸多的社會(huì)責(zé)任，同樣，也以一種長(zhǎng)久發(fā)展的理念規(guī)劃自己的未來(lái)。

Juergen Friedrich認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家需要大量這樣的企業(yè)。

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